António Horta Osório esteve bem no Hora H do Jornal de Negócios, cujas conclusões podem ser vistas aqui. Citou Sum Tzu, no seu pequeno mais brilhante livro “ a Arte da Guerra” como um livro que o terá inspirado ao longo da sua carreira, depois de o ter encontrado numa pequena pousada no Brasil. Já passei os olhos por Sum Tuz algumas vezes. Tem de facto passagens inspiradoras, que explicam algum do sucesso de Horta Osório nos diferentes projectos e desafios que abraçou ao longo da sua carreira. Tem, também, outras “recomendações” muito úteis.

Mas a frase que várias vezes repetiu e que verdadeiramente me tocou foi de outra: “velocidade diferencial sustentada”. Quer isto dizer que um projecto para ser líder não tem de sair à frente dos outros, não tem de ter uma velocidade de ponta maior: só tem de não baixar os braços e manter uma velocidade média superior à da concorrência. Inspirador.

Isto para dizer que a minha postura em relação a esta crise que se aproxima, em forma de grande furacão, irá ser a de prosseguir a estratégia definida há alguns anos e recusar meter a cabeça num buraco com medo das consequências. Como me diz um parceiro de longa data, «prá frente é que é Lisboa»

Estive em Atenas no final da semana passada com cerca de 17 líderes consultoras de comunicação de várias partes do mundo. À margem da ordem de trabalhos desta reunião, falou-se da crise. Os sinais de todos eles foram de grande preocupação em relação à onda de choque a crise bancária poderá trazer às economias globais, principalmente se se verificar que a falta de liquidez do sistema se alastra às PME’s.

Enquanto alguns deles se lamentavam, outros discutiam posicionamento em relação à crise e os produtos e serviços que tem de ser lançados para ajudar as empresas clientes a passar esta fase mais complicada. Já aqui escrevi sobre isso.

Nessa noite fiz algumas contas a outras crises e cheguei a uma conclusão interessante apenas com base na minha memória: Desapareceram, foram absorvidas ou suspensas (para renascer sob outra gestão uns anos depois) cerca de 13 agências e consultoras de comunicação como consequência da crise de 2003 (que começou nos estados Unidos em finais de 2001). Destas, poucas ou nenhuma se baseavam em projectos empresariais geridos de forma profissional. Uma característica muito comum às consultoras de comunicação por esse mundo fora: muitas têm excelentes consultores, mas poucas têm bons gestores. E esse é um paradigma português: deverá um líder de uma consultora de comunicação ser também o seu gestor?

A reflexão tem um propósito: em anos de vacas normais (que em Portugal nunca engordam muito) é possível manter projectos empresariais de pé mais ou menos prósperos. Mas quando os tempos mudam para vacas escanzeladas, há que saber gerir e adaptar recursos,  consolidar em vez de crescer e apostar sobretudo na satisfação do cliente e controlar, controlar, controlar. Saberá o consultor gestor fazer isso?